Loading...

lunes, 26 de mayo de 2008

GERENCIA POR PROYECTO


DEFINICIÓN DE GERENCIA Y PROYECTO

GERENCIA: Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry.Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El termino (gerencia) es difícil de definir; significa cosas diferentes para personas diferentes, algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores. Otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo

PROYECTO:
Es la anticipación de una situación, de un escenario o de algo futuro que se quiere lograr, con base en por qué, para qué, haciendo qué, con qué y cómo lograrlo. (Lo que se define mediante un objetivo concreto) y de las acciones, los recursos necesarios para lograrlo y el plan de acción.


HISTORIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.


Esta nueva modalidad apareció ante la imposibilidad de los gerentes funcionales convencionales de dirigir simultáneamente sus actividades rutinarias y las propias de los nuevos grandes proyectos.


La complejidad de los proyectos, unida a la necesidad de innovación, es pues la causa principal de la gerencia de proyecto. En principios, una organización debería crear gerencia por proyecto solo cuando se trate de esfuerzos complejos, originales, de cierta duración, y que requieran recursos provenientes de distintos sectores de la organización.

GERENCIA POR PROYECTO

Es la coordinación de un conjunto de actividades no repetitivas de naturaleza técnica, administrativa y financiera, que tienen como objetivo final la obtención de determinados productos dentro de los parámetros preestablecidos.

Para mantenerse competitivo en el ambiente de negocios actual, las empresas deben usar sus recursos limitados de una manera eficiente, y mantenerse flexible ante los cambios del entorno. La mejor forma de lograrlo es mediante la gerencia de proyectos eficaz y disciplinada.

La gerencia del proyecto es responsable por la relación entre los diversos parámetros a ser controlados (costos, plazos y calidad) y es en el Gerente del Proyecto en quien se concentra la principal responsabilidad por el desempeño del mismo.

La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:

  1. Satisfaga las necesidades del cliente.
  2. Se mantenga dentro de los límites presupuestarios.
  3. Sea culminado a tiempo.
  4. Traiga beneficios a la empresa.


Para que un proyecto sea consistente, es decir: claro, sólido, coherente y fundamentada, se debe definir o diseñar con claridad los siguientes elementos del proyecto:

  • El asunto. En torno al cual se realiza el proyecto. Además de ser claro debe estar acotado, delimitado en sus pretensiones y alcances. De qué tratará y de qué no tratará. En qué temática se ubica y con cuales tiene relación.
  • La ubicación contextual. Se refiere a una realidad histórica y sociocultural (definida por un tiempo y un espacio) que se determina en sus características relacionadas con el asunto del proyecto.
  • La problemática. La realidad se analiza de acuerdo a las inquietudes, carencias, ignorancias, desviaciones observadas o encontradas en ella sobre dicho asunto, para definir las necesidades de información por satisfacer y problemas de comunicación de la información por resolver.
  • El objetivo. A partir de las necesidades y problemas de información se define lo que se quiere lograr con el manejo de información. Se define un objetivo a lograr con la información que manejemos, considerando los propósitos de conocer y comunicar, con que deseamos manejar la información y que la información hace posible tomar decisiones.
  • El programa de acción. Es el conjunto de acciones y tareas que se deben realizar para lograr lo que queremos como objetivo. A partir del objetivo se define qué es necesario hacer para lograrlo.
  • Los recursos. Son los apoyos necesarios para realizar cada una de las acciones y tareas definidas para lograr lo que nos proponemos. Para cada acción o tarea se deben especificar los recursos de 1) tiempo, 2) humanos, 3) de equipo, instrumental o instalaciones y 4) financieros o económicos, que son necesarios.
  • El plan o calendario de trabajo. Es la forma en que se define en qué orden, cuándo, con qué duración y por quién se realiza lo previsto para lograr el objetivo, La solución de estas cuestiones es lo que da lugar al calendario de trabajo o plan de acción.


Aplicación de los Proyectos

A n t i c i p a c i ó n de a l g o a lo g r a r e n e l f u t u r o.

Análisis


Situación

Escenario

Algo actual

Objetivo

futuro

deseable

a alcanzar

observación

.


Programa

de

Acción

Recursos

y

medios

Pro-visión

.


Plan

de

acción

Acciones/ordenadas

Fechas/realizar

Tiempo/duración

Pro-acción

C o n t e x t o = R e a l i d a d h i s t ó r i c a


Como Aplicar un Proyecto

  1. Fije Una Meta Clara.
  2. Precise Los Objetivos.
  3. Establezca Puntos De Control, Actividades, Relaciones Y Estimativos De Tiempo.
  4. Ilustre Gráficamente El Programa De Trabajo.
  5. Capacite A Las Personas, Individualmente Y Como Equipo.
  6. Refuerce El Compromiso Y El Entusiasmo Del Personal.
  7. Informe A Todas Las Personas Relacionadas Con El Proyecto.
  8. Estimule Al Personal, Estableciendo Acuerdos.
  9. Aumente El Poder, Tanto El Suyo Como El Los Demás.
  10. Atrévase A Acercarse Con Creatividad A Los Problemas.

REGLA NÚMERO UNO:

Fije una Meta Clara:

Fijar metas requiere mucho tiempo y energía, pero sin metas no puede alcanzarse el éxito.

Al plantear un proyecto se empieza con el resultado final (la meta) y luego se trabaja hacia atrás a partir de ella. Los gerentes de proyectos son efectivos desarrollando una meta inteligente; asegurando de que la comunicación sea clara para todas las personas involucradas y creando un compromiso en torno a ella; confirmando que los miembros trabajen en función de alcanzarla.

Propiciar una visión común, para que cada miembro del equipo esté orientado en la misma dirección.

REGLA NÚMERO DOS:

Precise los Objetivos:

La gente no hace lo que el jefe espera de ella, si no lo que el revisa y recompensa.

Los objetivos que se establecen a través del diálogo descomponen la meta del proyecto, en tareas específicas y comprometen a sus miembros con cada una de ellas.

Los objetivos ayudan a identificar quién debe estar en el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los miembros del grupo.

Evite concentrarse en forma estrecha en los objetivos, y perder de vista la meta global del proyecto; formular rompecabezas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al del os objetivos.

Asegúrese de que los responsables por el éxito de un proyecto generen la autoridad correspondiente.

REGLA NÚMERO TRES:

Establezca Puntos de Control, Actividades, Relaciones y Estimativos de Tiempo:

Desarrollar en el cuerpo del proyecto, los puntos de control que señalen los progresos, las actividades para realizar el proyecto, las relaciones entre las actividades y los estimados de tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas, al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar, para alcanzarla.

El equipo trabaja mejor cuando sabe qué avance está haciendo en la consecución de la meta. Fije los acontecimientos, los eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del equipo supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.

Se debe ser creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto, asegurándose de incluir las posibilidades ¿Qué pasa si……? y ¿Qué podría salir mal?, para tener a la mano planes de contingencia.

Para tener un plan efectivo son vitales los estimados de tiempo y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.

REGLA NÚMERO CUATRO:

Ilustre gráficamente el programa de trabajo.

Los dos métodos comunes y eficaces utilizados para elaborar planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de trabajo son los de barras y los diagramas de flujo.

Los gráficos de barras proveen una rápida visión general del proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente sus avances.

Los diagramas de flujo son más complejos que los gráficos de barras, estos ayudan a identificar y manejar el flujo secuencial de las actividades críticas de un proyecto.

Al trabajar con estos, se puede desarrollar un plan efectivo del proyecto, al emplearlos durante el desarrollo del proyecto, facilitara la llegada a la meta dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas.

Al elaborar el plan y darle comienzo no significa que ya se haya hecho todo el trabajo, el plan y el programa no son el resultado final del proyecto, solamente son medios para lograrlos.

REGLA NÚMERO CINCO:

Capacite a las Personas, Individualmente y Como Equipo:

Para dirigir con éxito, un equipo es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo y luego el de los miembros de su equipo.

La mala comunicación es a menudo el resultado de un choque de perspectivas; es necesario aprender como perciben los demás sus metas y acciones; precisar una perspectiva común para el equipo.

Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivación diferente. La tarea del líder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los miembros y comunicarlo se recompensa para ellos.

Los equipos no se conforman en un instante, para llegar al deseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar por las etapas de orientación, insatisfacción y resolución.

En la medida en que el proyecto se acerque a su final, también debe manejar la etapa de satisfacción.

REGLA NÚMERO SEIS:

Refuerce el Compromiso y el Entusiasmo del Personal:

  1. Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, así como el entusiasmo por el proyecto, los líderes del equipo pueden animar a los participantes para que se adueñen de él.
  2. Preséntele a la gente una gran imagen y asegúrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente "cómo otro trabajo", sino cómo un desafío.
  3. Demuestre que los valores e intereses de la gente están sincronizados entre sí y con los objetivos del Proyecto.
  4. Se requiere compartir la información y la autoridad si es que las personas han de creer que UD considera que si pueden hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad necesarios siempre ha sido la receta de los tontos.
  5. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para los demás. Hay que ser el líder que dirige y alienta los vítores de su grupo, por que no existe algo así como un animador de gerentes.

REGLA NÚMERO SIETE:

Informe a las Personas Relacionadas con el Proyecto:

  1. Las fallas de comunicación en los Proyectos se deben a una serie de obstáculos que deben superarse. La clave son los bloques organizacionales que intervienen debido a la naturaleza misma del Proyecto o del contingente de trabajo: Personas de diferentes departamentos que trabajan en una misma tarea, única e interrelacionada.
  2. Para transmitir su mensaje más efectivamente , a) toque a los demás allí donde están,

b) dígales por que su mensaje tiene importancia para ellos,

c) manténgalos informados regularmente,

d) comuníquese afirmativamente

  1. Escuchar es aún más importante que hablar. Los pasos críticos para saber escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las señales verbales tanto como en las no verbales.

REGLA NÚMERO OCHO:

Estimule al Personal Estableciendo Acuerdos:

Los conflictos generan energía, manejar efectivamente las diferencias entre las personas, infunde vigor a todo el equipo.

  1. Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al líder de un equipo a alcanzar sus objetivos. Los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los problemas de forma cooperativa
  2. Generalmente, en el ciclo de vida de un Proyecto o de un contingente de trabajo surgen diferentes fuentes de conflicto. Saber cuándo y por qué se originan estos conflictos permite aprender a canalizar las energías de los miembros del equipo.
  3. Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno común, ampliar las áreas de acuerdo, recoger información y concentrarse en los problemas y no en las personas.
  4. Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no solo racional sino también emotivamente.

REGLA NÚMERO NUEVE:

Aumente el Poder: Tanto el Suyo Como el de los Demás:

Es la falta de poder la que corrompe. Para que los demás se sientan realmente facultados, hay que darles poder

  1. Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo, proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder de referencia, de experto y de relaciones.
  2. Cuando los líderes comparten el poder con los miembros del equipo, puede lograrse un mayor nivel de compromiso y participación.
  3. La gente busca en sus líderes cuatro características personales: honestidad, competencia, visión y capacidad para ser fuente de inspiración

REGLA NÚMERO DIEZ:

Atrévase a Acercarse con Creatividad a los Problemas:

Aquellos que desean que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarán a innovar

  1. Contrario a lo que mucha gente cree, es posible enseñar creatividad a las personas.
  2. Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los obstáculos potenciales para la toma de riesgos.
  3. Las metas y las fechas límite pueden ayudar a estimular la creatividad.
  4. Cuatro estrategias para alentar la creatividad son la sensibilidad, la fluidez en las ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad

Características de la gerencia por proyecto

Las funciones de la gerencia por proyectos, al igual que los de cualquier otro tipo de gerencia son: tomar dediciones, organizar, administrar el personal, planificar controlar, comunicar y dirigir. Sin embargo, a pesar de su identificación general con las funciones generales ordinarias, la gerencia por proyecto presenta algunas características particulares que permiten diferenciarlas:

- Su actividad es específica, relativa solo a un proyecto determinado, y de una duración limitada, correspondiente a la duración del proyecto.

- Utiliza recursos provenientes de diversas unidades funcionales de la organización o empresa.

- La función de control es quizás la más importante en su caso: medir la ejecución, corregir las desviaciones negativas y asegurar los cumplimientos de los planes

- La función de dirección consiste en una acción unificadora para lograr el objetivo del proyecto.

-En general, la gerencia de proyectos se caracteriza por su carácter operacional, temporal y focalizado en el objetivo del proyecto.

En resumen las características de la gerencia por proyecto se enfoca de la siguiente manera.

  1. Un enfoque único
  2. Un resultado final especifico
  3. Un comienzo y un final
  4. Un cronograma para llevarlo a cabo
  5. Un trabajo con un grupo de personas altamente organizadas
  6. Recursos limitados
  7. Una secuencia de actividades interdependientes
  8. Un determinado usuario de los resultados del proyecto


MANEJO DE UN PROYECTO

Esta parte entre otras, tiene que ver con el manejo del recurso humano, la comunicación y los conflictos que se generan.

EL MANEJO DEL RECURSO HUMANO EN PROYECTO: Es una de las bases fundamentales para lograr el éxito del proyecto. Por definición los proyectos son trabajo que se realizan una sola vez, tiene una duración muy limitada y son desarrollados por conjunto multidisciplinario de personas. El manejo del recurso humano tiene los procesos básicos:

Planificación de la Organización: Consiste en diseñar la estructura necesaria para ejecutar las actividades, estableciendo rol y las responsabilidades de todo el personal requerido para ejecutar el proyecto.

Adquisición del Personal: Implica conseguir y negociar por el personal requerido con los distintos niveles internos o externos a la organización promotora del proyecto.

Desarrollar el Equipo: es el proceso continuo que se ejecuta sobre las personas, para incrementar la efectividad del equipo, mediante un proceso de integración para la formación de habilidades individuales y grupales del personal que trabaje en el proyecto.

Retorno de Recursos: Consiste en determinar cuando un trabajador ha finalizado sus labores directas en el proyecto, verificando que se ha comunicado todo el conocimiento necesario, para que posteriores trabajos se puedan conducir según lo planeado.

EL MANEJO DE LA COMUNICACIÓN EN PROYECTO: Gerencial la comunicación en el proyecto es asegurarse de que la información es generada en el momento, con la calidad y cantidad adecuada y que sigue un proceso consecuente para su distribución, almacenamiento y final eliminación. En el área de comunicaciones se encuentran los siguientes procesos:

Planificación para la Comunicación: Contempla determinar las necesidades de información y comunicación de los involucrados en el proyecto. Quién necesita qué, cuándo y cómo se les puede proveer.

Distribución de la Información: Debe ser personalizada hacia lo que realmente cada miembro del equipo requiere recibir.

Reportes de Progreso: Implica la construcción y distribución de los reportes de progreso y cambio a lo largo de la vida activa del proyecto. Son la fotografía del proyecto a medida que se avanza en sus actividades y son el punto de partida para los procesos de control y la toma de decisiones sobre los posibles estimados de determinación del proyecto.

Administración del Cierre del Proyecto: En este momento se debe decidir qué información se seleccionará para su posterior almacenamiento en base a los sistemas de información gerencial que utiliza la empresa y cual información debe ser desechada para no sobrecargar de data innecesaria a la organización.

Algunas de las actitudes que ayudan a construir una comunicación efectiva son las siguientes:

El Facilitador: Se trata de organizar y dirigir el proceso de una forma ordenada y disciplinada para que todos los miembros del equipo puedan expresar sus propias ideas.

El Iniciador: Siempre se necesita que algún miembro del equipo inicie la conversación. Esta chispa inicial es muy importante, especialmente cuando aparecen los desacuerdos y los participantes tienden a retirarse del proceso para evitar el conflicto directo.

El Solucionador: Es la actitud fundamental que se requiere de los expertos del proyecto, de forma que se dediquen a aportar ideas factibles a los problemas que van surgiendo.

El Indagador: Es capaz de ubicar donde o quién puede tener una idea valiosa y logra que esta sea comunicada.

El Clarificador:
Este se asegura de que todos entiendan perfectamente por donde va el proceso, usualmente aclarando dudas y atendiendo consultas.

El Concluyente: Aquí se intenta mediar entre los miembros con capacidad de síntesis y para explicar en pocas palabras lo que se discutió.

El Armonizador: Busca de mantener un clima adecuado de discusión, focalizando su labor en aquellos punto donde hay acuerdos y restándole importancia donde no los hay.

MANEJO DE LOS CONFLICTOS EN UN PROYECTO: Las Organizaciones de Gerencia de Proyectos se caracterizan por ser altamente propensas a la aparición de conflictos definidos como desacuerdos expresados entre personas. Sin embargo, está demostrado que el conflicto controlado es un indicador de una organización dinámica y competitiva, que busca nuevos caminos y no se estanca en esquemas obsoletos que por haber sido exitoso en el pasado han generado un paradigma difícil de cambiar.

Las fuentes y la intensidad varían según la fase del proyecto, a continuación se muestran las más comunes:

Prioridades del Proyecto: Es considerada por los expertos como la principal fuente de conflicto en proyectos y aparece con mucha intensidad en todas las etapas. La razón por la que es la fuente más común es porque las prioridades reflejan la forma como cada persona observa el proyecto y como cada quien se ha formado su propio proyecto, cuando es cotejado con el mapa de los demás presenta diferencias que deben ser alineadas para poder ejecutar una realidad única para todos.

Recursos Humanos: Sucede en las primeras fases cuando se negocia con las gerencias funcionales por obtener la mejor gente posible. En ese proceso de negociación, el proyecto puede no conseguir la mejor gente al estar asignada a otras actividades. El problema se incrementa cuando la gerencia del proyecto intenta defender sus responsabilidades por sobre los intereses generales de la organización.

Fuentes Técnicas: Se genera al tener distintas soluciones para resolver un mismo problema técnico. Su mayor intensidad es en la fase de ejecución que es justamente cuando se están resolviendo los problemas del proyecto.

Planificación de Actividades: Es fundamental que el planificador comprenda que la preparación del plan es una actividad del grupo, ya que de lo contrario se formulará un plan que sólo existe en su propia mente, y que al no ser compartido con los demás se hace a un lado y no sirve como guía efectiva para el trabajo del equipo. Aparece en todas las fases.

Procedimientos Administrativos: Surge cuando no se tiene claro o hay desacuerdos sobre el procedimiento a seguir. Es una fuente que tiene mucha importancia en las fases terminales y principales del proyecto, que es justamente el momento cuando empiezan a aparecer todos los problemas que nadie se ha atrevido a enfrentar.

Control Presupuestario: Está relacionado con el delicado uso y control del dinero y las fuentes d financiamiento y generación de costos. Esta fuente es muy importante ya que esta viene acompañada de la inestabilidad financiera y situaciones inflacionarias que dificultan enormemente el control del proyecto para que termine según el presupuesto estipulado.

Personalidades: El Conflicto aparece por las diferencias en las personalidades de los integrantes del equipo.

La teoría del manejo de conflictos establece que cuando el individuo se encuentra en situaciones de desacuerdo expresado, puede emplear algunas de las siguientes estrategias:

Retirada: Implica no atacar el problema sino huirle y por consiguiente no se resuelve sino lo posterga. Su verdadera utilidad sirve para darle tiempo de reflexión a las personas, hasta una oportunidad con un ambiente mejor acondicionado para resolver el problema.

Forzamiento: Consiste en imponer la autoridad para resolver el problema, obligando a alguna de las partes a declinar para que uno gane y el otro pierda. Este método de la mano dura puede ser eficaz en condiciones en las que existe poder dominante o de recompensa, de resto ha demostrado ser muy ineficaz al generarse continuamente el conflicto aumentando su intensidad.

Suavizamiento: Busca enfocar el problema en otra dirección, dándole menos importancia a las áreas en las que no hay acuerdo y haciendo énfasis en los puntos de común acuerdo.

Compromiso: consiste en resolver el conflicto a través de un proceso de negociación, donde las partes adversarias consiguen satisfacción relativa en algunos puntos. Es comúnmente conocida como una toma y dame.

Confrontación: Es el método conocido más eficiente en el proceso de solución de problemas. Consiste en enfrentar el conflicto directamente, para que ambas partes se sienten a generar un proceso de resolución efectiva de problemas, de forma de conseguir una alternativa que satisfaga a ambos, usualmente creando valor en el proceso.

Fases o Procesos de la Gerencia para Proyecto

Un proceso se define como un protocolo para abordar las actividades de diseño, desarrollo y producción de algo. Un proceso de gerencia por proyecto representa un paradigma sobre cómo pueden aplicarse las funciones de administración para planear, organizar, motivar, dirigir y controlar.

A continuación se presenta un modo conciso de describir los procesos o fases de la gerencia de proyectos.

PLANEAR: ¿Qué nos proponemos y por qué? Al planear un proyecto se usa la misión de la organización como fundamento para determinar objetivos, metas y estrategias de los proyectos. En esta parte se:

  • Determinan los objetivos y metas de un proyecto.
  • Elabora una estructura de división de trabajo del proyecto.
  • Se establecen las prioridades para establecer una relación lógica del as actividades y los puntos importantes del proyecto.
  • Planear apoyo con recursos para el proyecto.

ORGANIZAR: ¿Qué está implícito y por qué? En esta parte se determinan los recursos humanos y materiales necesarios, además se establecen los patrones de autoridad y responsabilidad, siguiendo el siguiente mecanismo:

  • Establecer diseño organizacional para el equipo.
  • Identificar y asignar funciones en el proyecto a los integrantes del equipo.
  • Definir políticas, procedimientos y técnicas de administración del proyecto.
  • Establecer normas para la autoridad, la responsabilidad implícita y la responsabilidad asumida del equipo del proyecto.

MOTIVAR: ¿Qué fomenta el mejor desempeño de los integrantes del equipo del proyecto y de las personas que lo apoyan? En esta parte se:

  • Determinar las necesidades del equipo del proyecto.
  • Valorar los factores que motivan a estas personas a hacer su mejor esfuerzo.
  • Proporcionar asesoría y dirección adecuada cuando se requiera.
  • Establecer un programa de recompensa para los integrantes del equipo de proyecto.
  • Efectuar estudios iníciales del efecto de la motivación sobre la productividad.

DIRIGIR: ¿Quién decide qué y cuándo? En esta fase se procede a:

  • Establecer límites de autoridad para la toma de decisiones relacionadas con la asignación de recursos para el proyecto.
  • Crear un estilo de liderazgo.
  • Mejorar las aptitudes interpersonales.
  • Preparar un pan para aumentar las técnicas de participación en el manejo del equipo de proyecto.
  • Elaborar técnicas de consenso para la toma de decisiones por parte del equipo del proyecto.

CONTROLAR: ¿quién juzga los resultados y en cuales normas se basa? En esta fase el gerente por proyecto, los integrantes del equipo y otros dirigentes efectúan la vigilancia, la evaluación y control del uso de los recursos que apoyan el proyecto. Para ello se basan en lo siguiente:

  • Establecen normas para los costos, el programa y el rendimiento técnico del proyecto.
  • Preparar planes para los medios con que se evaluará el avance del proyecto.
  • Establecer un sistema de información para la gerencia del proyecto.
  • Preparar una estrategia de revisión del proyecto.
  • Evaluar el avance del proyecto.



TIPOS DE GERENCIA POR PROYECTO

  • Gerencia de La Integración
  • Gerencia del Alcance del Proyecto
  • Gerencia del Tiempo del Proyecto
  • Gerencia del Costo del Proyecto
  • Gerencia de la Calidad del Proyecto
  • Gerencia de R.R.H.H. del Proyecto.
  • Gerencia de Comunicaciones del Proyecto
  • Gerencia de Riesgos del Proyecto y
  • Gerencia de Consecución del Proyecto


Gerencia de la Integración: Es un Sub.-Conjunto de la Gerencia de Proyecto donde se incluyen los procesos para estar seguro que los elementos del proyecto estén coordinados correctamente y constan de:

Desarrollo del Plan de Proyectos: Integrar y Coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante y coherente.

Ejecución del Plan de Proyectos: Es donde se realizan las actividades que incluyen el desarrollo.

Control Integrado de Cambios: Son aquellos que se coordinan a través del proyecto entero.

Gerencia del Alcance del Proyecto: Es un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:


  • Iniciación: autorizar el proyecto o la fase


  • Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.


  • Definición del alcance: subdividir los de liberables principales del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.


  • Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto.


  • Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto


Gerencia del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:


  • Definición de la actividad: identificando las actividades específicas que se deben realizar para producir las varias fases del proyecto.


  • Actividad que ordena: identificando y documentación de dependencias de la interactividad.


  • Duración que estima: estimando el número de los períodos del trabajo que serán necesarios terminar actividades individuales.


  • Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.


  • Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto.


Gerencia del Costo del Proyecto: incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:


  • Planeamiento del recurso: determinando qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto.


  • Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del coste de los recursos necesitó terminar actividades del proyecto.


  • Costo del presupuesto: asignación de la valoración de costos total a las actividades individuales del trabajo.


  • Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto


Gerencia de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:


  • Planeamiento de la calidad: identificando que los estándares de calidad son relevantes al proyecto y a determinar cómo satisfacerlos.


  • Garantía de calidad: funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estándares de calidad relevantes.


  • Control de calidad: la supervisión de proyecto específico resulta para determinarse si se conforman con estándares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio


Gerencia de Recurso Humano del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes:


  • Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgación.


  • Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto.


  • Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del individuo que se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.


Gerencia de Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última disposición de la información del proyecto. En esta área existen aspectos importantes como


  • Planeamiento de comunicaciones: determinación de la información y de las necesidades de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quién necesita qué información, cuando él la necesitará, y cómo les será dada.


  • Distribución de la información: haciendo a la información necesaria, disponible para proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna.


  • Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminación de la información del funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida del progreso de proyecto.


  • Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la información para formalizar la terminación de la fase o del proyecto.



Gerencia de Riesgos del Proyecto: Es el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximización la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mínimo de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas áreas se enfocan aspectos como:


  • Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cómo acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.


  • Identificación del riesgo: determinándose qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentación de sus características.


  • Análisis cualitativo del riesgo:
    la ejecución de un análisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto.


  • Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto.


  • Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y técnicas que se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.


  • Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto.



Gerencia de Consecución del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para adquirir mercancías y los servicios para lograr alcance del exterior de la organización de ejecución. Consiste en:


  • Planeamiento de la consecución: determinación qué procurar y cuando.


  • Planeamiento de la solicitación: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales.


  • Solicitación: citas, ofertas, ofertas como apropiado.


  • Elección de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales


  • Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor


  • Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato, incluyendo la resolución de cualesquiera abren artículos.



GERENTE POR PROYECTO

Un gerente por proyecto (también llamado director de proyecto o encargado de proyecto) es la persona que tiene la responsabilidad total del planeamiento y la ejecución acertados de cualquier proyecto. Este título se utiliza en la industria de la construcción, la arquitectura, el desarrollo de software y diversas ocupaciones que se basan en la generación o manutención de un producto.

El gerente del proyecto será el responsable directo del proyecto, estará identificado con las metas del proyecto, tendrá el aval de la alta gerencia y actuará como un ente integrador.

El gerente por proyecto debe poseer una combinación de habilidades incluyendo una gran capacidad inquisitiva, de detectar asunciones sin especificar y de resolver conflictos interpersonales. Una de sus tareas más importantes es el reconocimiento de los riesgos que afectan directamente las probabilidades de éxito del proyecto, y la constante medición, formal e informalmente de dicho riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El riesgo se presenta mayormente como incertidumbre. El gerente por proyecto acertado es aquel que enfoca esto como preocupación principal. La mayor parte de los problemas que afectan un proyecto se relacionan de un modo u otro a un riesgo. Un buen gerente por proyecto puede reducir los riesgos significativamente, a menudo adhiriéndose a una política de comunicación abierta, asegurándose de que cada participante significativo tenga una oportunidad de expresar sus opiniones y preocupaciones. Un gerente por proyecto es el responsable de tomar las decisiones necesarias de manera tal que el riesgo sea controlado y la incertidumbre reducida al mínimo. Cada decisión tomada por el encargado de proyecto debe involucrar un beneficio directo hacia el proyecto.

Por su parte el equipo del proyecto generalmente es heterogéneo y su trabajo al interior del grupo debe ser armonioso.

El gerente, por su parte, debe entender que al implantar un sistema gerencial debe saber que hace, que es la gerencia de proyectos, bajo qué condiciones puede ser la respuesta a sus problemas, que la gerencia no siempre trabaja y que no se garantiza que suceda lo que se planifica.

La gerencia de proyectos utiliza los sistemas apropiados de gerencia a través del personal asignado a cada proyecto en particular.

Se destaca que el papel que desempeña el gerente por proyectos es fundamental para alcanzar el éxito, la función más importante es la de ser agente integrador de responsabilidades, lo cual conlleva a la responsabilidad total que asume una sola persona, esto es el gerente del proyecto. De igual forma, los esfuerzos son dirigidos a la realización del proyecto y no a dedicaciones funcionales. También ocasiona la necesidad de coordinación mediante las interfaces funcionales y la utilización adecuada de la integración entre planes y control.

Lo antes expuesto hace evidente que al gerente por proyectos generalmente necesite poseer los siguientes atributos: ser responsable y saber coordinar las actividades y las líneas funcionales de una organización, tener conocimientos técnicos para llevar a cabo el proyecto y tener capacidad de negociación entre los diferentes niveles organizacionales (altos y bajos).

Por otra parte, el gerente por proyecto también es un agente planificador, ya que de su trabajo depende la formulación de un proyecto bien organizado, el cual se caracteriza por detallar todas las actividades a ser ejecutadas, definir todos los recursos que se demanden, identificar los puntos de control de importancia y definir las fechas, calidad y requerimientos reales.

Lo anterior también es resultado de un buen ejercicio de planificación, lo cual garantiza la seguridad en que las unidades funcionales comprenden sus responsabilidades en el proyecto, también asegura que los problemas en actividades críticas serán manejables y permitirá identificar a tiempo los problemas para su corrección.

En contraposición, un ejercicio deficiente de planeación puede ocasionar revisiones continuas de procedimientos y directrices del proyecto, continuos cambios en las responsabilidades en la organización y posibles reorganizaciones innecesarias, de igual forma propiciará mayores necesidades en el staff de nuevos conocimientos.


El rol del gerente por proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin. Alguna de sus principales
tareas son:

1.- Definir el Proyecto: debe definir el alcance del proyecto, estableciendo sus límites. En otras palabras, se aclara que forma parte del proyecto, y qué queda por fuera.

Esto es fundamental para prevenir un crecimiento indeseado del proyecto, a medida que se progresa. Es importante diferenciar claramente aquellos elementos y resultados que son absolutamente necesarios, de aquellos que son deseables.

2.- Planificar el Proyecto: planificar el proyecto implica proponer la solución a desarrollar, en base a los objetivos y resultados necesarios, y establecer cómo la desarrollará. Los puntos más importantes a considerar son: estrategia (cómo se relaciona el proyecto con el plan estratégico de la empresa), recursos (que necesito y con qué cuento), finanzas (cuanto costará y dónde obtener el dinero) y tiempo (de cuánto tiempo se dispone).

3.- Obtener el Respaldo de la Alta Gerencia: para el éxito de cualquier proyecto, es fundamental el apoyo irrestricto de uno o más gerentes de alto calibre. Esto hará mucho más fluido todo el proceso, incluyendo la obtención de recursos, lograr la colaboración de toda la empresa y la resolución de conflictos entre departamentos.

4.- Ensamblar el Equipo Humano: identificar y ubicar a aquellas personas mejor calificadas para las distintas tareas involucradas. Con frecuencia, el equipo se forma con personas provenientes de distintas áreas de la organización, por lo que no reportan directamente al gerente del proyecto. En ocasiones, se hace necesario reforzar el equipo con personas de afuera, en cuyo caso hay que hacer el reclutamiento.

5.- Obtener los Recursos: es responsabilidad del gerente por proyectos asegurar los recursos (dinero, equipos, personal de apoyo, espacio físico, etc.) que le permita al equipo funcionar en forma efectiva.

6.- Definir las Operaciones: incluye determinar las herramientas a utilizar (ej. software de manejo de proyectos), definir los canales de comunicación, establecer la logística, etc.

7.- Controlar el Proyecto: asegurar que las metas se están logrando y que el proyecto sigue el curso planificado. En el transcurso, surgirán cambios e imprevistos.

Es labor del gerente mantener la flexibilidad que le permita adaptarse, corregir y/o ajustar, sin poner en peligro los resultados.

Muchos proyectos no llegan a un final feliz. Como gerente por proyecto, debe prestar particular atención a las principales razones de fracaso:

  • Cambios en el alcance o definición del proyecto
  • Falta de comunicación entre los miembros del equipo, y entre ellos y el resto de la empresa.
  • Desacuerdos entre clientes y el gerente por proyecto.
  • Objetivos mal definidos.

Ventajas y Desventajas de la Gerencia para Proyecto

Ventajas:


  • Ofrece nuevas alternativas de organización en cuanto a los cambios tecnológicos y necesidades de introducir nuevos productos al mercado por las cambiantes exigencias de los consumidores de productos entre otras cosas
  • Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad.
  • Ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio.
  • La administración procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilización eficiente.
  • Se apoya en las principales funciones de la administración que engloba la planeación, organización, dirección y control.
  • Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por qué se hará el proyecto.
  • La organización realiza actividades en grupo, de asignación y asesoramiento, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades.
  • Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporciona los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad.
  • Dirección, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las metas establecidas.
  • Por último se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relación a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.


Desventajas:


  • Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien los objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.
  • La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la gerencia por proyecto no tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas

Ocasionalmente enfrenta fallas derivadas de conflictos internos entre el gerente y la organización (Alta Gerencia) y por un ejercicio inapropiado de la autoridad, lo que es imputable directamente al propio gerente.

Datos personales

Participantes: Avila Juan Luis, Castro Geleany, Feijoo Mariana, Sinza Pedro